Radovan Kragelj, Delo, 15. januar 2008

Čemu trud za boljše rezultate, če ga nihče ne ceni?

Zadnji val podražitev je spet najbolj prizadel zaposlene z najnižjimi ali zajamčenimi plačami. Pa tudi tisti, ki so se do zdaj še nekako zmogli »preriniti« skozi mesec, čedalje bolj zaskrbljeno zrejo v prihodnost. Mnogi težko razumejo, da morajo za vsako dobrino plačevati vse več, njihove plače pa so bolj ali manj enake. In to nima samo materialnih posledic, temveč prinaša tudi pomembno simbolično sporočilo, ki ga številni zaposleni razumejo na povsem preprost način: »Vse v tej družbi ima neko vrednost, vsemu se ta povečuje, samo mojemu delu in trudu se ne.«

V družbi, kjer se večina zaposlenih (predvsem tistih na manj plačanih delovnih mestih) s tem srečuje vsak mesec, je nemogoče pričakovati visoko motiviranost ali iniciativnost. Kdo pa se bo pripravljen truditi in dosegati nadpovprečne rezultate, če jih nihče ne ceni, ustrezno ne vrednoti oziroma jim celo poskuša zniževati vrednost?

Kako naj se počuti prodajalka v večji trgovski verigi, kjer vsak dan gleda, kako se dvigajo cene, za delo pa dobi čedalje manj?
Seveda se postavlja vprašanje, kako v takšnih razmerah zaposlene ustrezno motivirati. In odgovor seveda ni preprost. Zaposlenim, ki živijo na robu preživetja, trepljanje po rami in spodbudne besede ne pomagajo prav veliko. In nimajo kakšnega posebnega učinka.

Življenje na robu preživetja pozna praviloma en glavni motivator – denar. Toda ta ima motivacijsko vrednost samo, kadar je neposredno povezan z rezultati dela. Zaposlenim lahko sicer za trikrat povečate plačo – in tega bodo zelo veseli –, njihova motivacija pa zato ne bo nič večja. Oziroma bo zelo kratkotrajna. Zato so pogajanja sindikatov in delodajalcev včasih prav smešna. Prvi zahtevajo dvig plač, drugi pa jih poskušajo obdržati na čim nižji ravni. Niti eni niti drugi pa jih ne povezujejo z rezultati dela. Obojim se zdi povsem sprejemljivo, da dobijo nadpovprečno uspešni v osnovi enako plačo kot podpovprečno uspešni, čeprav takšen način nagrajevanja ne pripomore k večji motiviranosti.

Skratka, čarobne paličice ni, niti čarobnih besed. Če hoče delodajalec od zaposlenih dobiti čim več tistega, kar je njemu pomembno, jim mora biti pripravljen dati tisto, kar je njim pomembno. Preprost tržni princip, ki je tudi bistvo motiviranja: ljudem je treba postaviti jasne cilje in pričakovanja, določiti, kateri so povprečni, podpovprečni in nadpovprečni rezultati, jih objektivno in jasno meriti in temu primerno nagrajevati. Uravnilovka je največji strup za motivacijo. Prav nobenega razloga ni, da bi pet podpovprečno uspešnih delavcev plačevali enako kot nekoga, ki je nadpovprečen. In prav nobenega razloga ni, da zelo učinkovit delavec ne bi mogel zaslužiti dvakrat več kot podpovprečno uspešni. Vendar pa morajo biti merila uspešnosti za vse primerljivi.

Jasno je, da zahteva takšen način nagrajevanja precej dela, da zaživi v praksi. A ima izrazite prednosti, saj delodajalci z njim plačujejo rezultate, ne le dela ali navzočnosti. Zaposleni vidijo, da imajo možnost zaslužiti skladno z dosežki. Bistveno manj dobijo tisti s slabimi rezultati, s čimer se delodajalci hitro znebijo »trhlih vej«. In razmerje med stroški dela in produktivnostjo se zelo izboljša.

Uravnilovka je sicer precej bolj preprosta; pravzaprav je edini način nagrajevanja v okoljih, kjer cilji niso jasni, kjer vodje ne vedo, kaj so naloge zaposlenih, kjer so merila uspešnosti subjektivni in kjer je nagrajevanje prepuščeno dobri volji nadrejenih.

Poleg vsega je treba ločiti še dva pojma: motivacijo in zadovoljstvo. Nižje ali višje plače nimajo nujno velikega vpliva na motiviranost – če niso neposredno povezane z rezultati. Je pa neustrezna plača neposredno povezana z zadovoljstvom zaposlenih. Tisti, ki so nezadovoljni, so lahko nekaj časa visoko motivirani, a ustvarjajo zelo nezdravo klimo, kar ima dolgoročno silno negativne posledice za kolektiv – s povsem merljivimi finančnimi posledicami.

In morda za konec: nagrade za nadpovprečne rezultate, ki jih delodajalci dodelijo ljudem na podlagi objektivnega sistema merjenja, lahko pri vsakem sodelavcu prinesejo petkratno vrednost vložka. Motivirajo možnosti in priložnosti. Tudi možnost zaslužka. Uravnilovka in občutek, da zaposleni nimajo nobenega vpliva, pa motivacijo ponavadi povsem uničita.

Radovan Kragelj, direktor svetovalnega podjetja Kragelj & Kragelj za upravljanje kadrovskih potencialov