Linda Volk, Delo, 30.april 2002:

Motiviranje zaposlenih

Dve tretjini vodij nimata pojma o ravnanju z ljudmi

"Presenetljivo je, koliko zaposlenih povsem ustreza formalnim zahtevam delovnega mesta, a kljub temu dosegajo le podpovprečne delovne rezultate. Vzrok za to so včasih njihove osebne lastnosti in zmožnosti, saj vsi niso primerni za opravljanje vseh nalog.

Nekateri so morda preveč površni, prepočasni, nepotrpežljivi, premalo iniciativni, premalo pozorni na podrobnosti, prehitri v svojih odločitvah, drugi hitro izgubijo živce pri zahtevnejših strankah," povdarja Radovan Kragelj, specialist za razvoj kadrov pri Združenju bank Slovenije. Velikokrat pa je za porazne dosežke na delovnem mestu krivo tudi pomanjkanje motivacije.

Izbira pravega sodelavca za delovno mesto in nato tudi njegovo stalno motiviranje, bi morali biti pomembni nalogi vodij. A žal ti na oboje večkrat pozabljajo.

"Sistematično lotevanje pri upravljanju ljudi je pri slovenskih vodjih bolj izjema kot pravilo. Menim, da te veščine v najboljšem primeru obvlada največ dvajset odstotkov vodij, pa še od teh niso vsi strokovno dovolj usposobljeni, da bi res dobro opravljali svoje delo.

V tujini je nujno, da zna vodja voditi tudi ljudi in ne le procese, pri nas pa je ravno nasprotno. Ljudje se pri nas največkrat obravnavajo kot zamenjljiv potencial." To je po Kragljevih besedah precej posledica dediščine političnega sitema, v katerem sistematično delo z ljudmi ni bilo pomembno, prav tako ne učinki.

"Pomembnejše je bilo delo kakor pa njegov učinek. Tudi velika večina mlajših menedžerjev je šla skozi tovrstno praktično šolo in se z ljudmi bolj malo ukvarja, zato lahko pričakujemo bistvene spremembe na tem področju šele z generacijo, ki začenja zdaj prevzemati vodstvene položaje."

Tudi zamenjave zaposlenih ne bi smele biti tako samoumevne. Proces izbire pravega kandidata za zaposlene stane, zato bi morali uspešne ljudi v podjetju tudi čim dlje zadržati. In pri tem ima pomembno vlogo motiviranje.

"Motiviranje zaposlenih je nujno, saj ne le usmerja posameznika k doseganju določenega cilja, pač pa tudi odloča, koliko bo delodajalec lahko izkoristil potenciale svojih delavcev - minimalno ali v polni meri. Motivirani zaposleni so v organizaciji pripravljeni ogromno dati od sebe, in to zato, ker to hočejo, in ne zato, ker to morajo." Takšno vedenje zaposlenih je za delodajalca najbolj učinkovito in seveda profitno. Delavci tako za dobro delo namreč ne potrebujejo stalnega nadzora. Sicer se zlahka uresniči pregovor, ki ga vsi poznamo: kadar mačke ni doma, miši plešejo.

Motiviranje mora biti kontinuiran proces, saj v nasprotnem primeru med zaposlenimi hitro nastaneta nezadovoljstvo in želja po menjavi službe.

Radovan Kragelj je v petih letih dela z ljudmi, ki iščejo novo zaposlitev, opazil več razlogov, zakaj se zaposleni odločajo za odhod iz podjetja.

"Na prvem mestu je vsekakor premalo samostojnosti pri delu. Marsikje od delavcev pričakujejo, da bodo le izvrševali predpisane postopke in delovne operacije, ne pa o njih razmišljali. To vodi v nepopravljive posledice za organizacijo, saj delavci ne smejo narediti ničesar brez dovoljenja. Tako pri njih nastaja odklanjanje odgovornosti in neiniciativnost, v podjetju pa zato zastaneta razvoj in napredek."

Prav tako zaposleni hitro zamerijo delodajalcem, če nimajo posluha za njihov strokovni razvoj in izobraževanje. "Ljudje danes hočejo strokovno rasti, pridobivati novo znanje. Če organizacija tega ne podpira, bodo zaposleni poskušali to možnost iskati pri drugem ponudniku. In to tudi za nižjo plačo."

Monotonost dela utruja in to se dogaja, kadar je sposoben človek razporejen na delovno mesto, katerega zahteve je že zdavnaj prerasel. Marsikateri zaposleni tudi nima nikakršnih informacij, kakšen pomen ima njegovo delo za podjetje. "Nastane uničujoči občutek nepomembnosti. Še posebno takrat, ko ljudje za svoje delo ne dobijo nobenega priznanja. Zato ne vidijo smisla v odgovornem in kakovostnem izvajanju delovnih nalog."

Velikokrat nadrejeni delavcev tudi ne obveščajo o dogajanju v organizaciji, med njimi nastane informacijski vakuum in to pripelje do negotovosti. "Ta pa sproža medsebojne napetosti, sumničenja, iskanje grešnih kozlov..." Redni sestanki, na katerih delodajalec sproti obvešča zaposlene o doseganju zastavljenih ciljev, bi zato morali postati nekaj samoumevnega.

Razlog za zamenjavo službe je velikokrat tudi nedorečeni in neobjektivni sistem nagrajevanja brez bistvene razlike v nagrajevanju povprečnih in odličnih dosežkov. V takšnih primerih zaposlenim ni jasno, kakšne so pravzaprav nagrade in kaj točno morajo storiti, da bi si jih zaslužili.

Seveda je lahko za vsakega posameznika nagrada kaj drugega - za enega denar, za drugega dopust ali možnost uporabe službenega avtomobila. "Čim večjo vrednost ima določena nagrada za posameznika, bolj se bo zanjo potrudil. Najboljši način, da delodajalec izve, kaj si kdo želi, je, da ga krakomalo vpraša."

Tudi prezahtevni cilji in preveliko pričakovanje velikokrat pripelje do nezadovoljstva zaposlenih.

"Osebni izziv nam ponujajo samo naloge oziroma cilji, za katere moramo porabiti približno 80 odstotkov svojih potencialov, da jih dosežemo.

Če cilj močno presega naše znanje in zmožnosti, ga sploh ne bomo poskušali doseči, in to ne glede na višino nagrade, ki nam jo bodo za to ponudili. Za boksarski dvoboj z Mikom Tysonom se nas bo bolj malo odločilo, pa čeprav nam bodo za zmago ponudili 25 milijonov dolarjev. Verjetnost, da ga bomo premagali, je namreč minimalna.

Cilji morajo torej biti tudi za zaposlene zahtevni, vendar ne smejo presegati njihovih zmožnosti, saj se jih bodo sicer ustrašili in se jih sploh ne bodo lotili." Prav tako bi morali zaposleni opravljati sklenjeni sklop operacij, sicer utegnejo zaradi prevelike specializiranosti hitro izgubiti stik s celoto.

Pri vsem tem pa ima način vodenja ljudi seveda ključno vlogo. "Tudi neustrezno vodenje in pomanjkanje smisla za delo z ljudmi, sta med glavnimi razlogi za odhod dobrih kadrov iz podjetja. Zapomniti si je namreč treba, da ljudje redko zapuščajo organizacijo - praviloma zapuščajo svoje nadrejene," še pravi Kragelj.

Po mnenju Radovana Kraglja je zdaj v Sloveniji največ vodij, ki so sicer strokovno dobro podkovani, a nimajo pojma o ravnanju z ljudmi. "Kar 70 odstotkov vodij ni zmožnih učinkovito upravljati medosebnih odnosov in potencialov zaposlenih v delovnem okolju. Ko se pokažejo negativne posledice te nesposobnosti, se praviloma zatečejo k sankcijam, grožnjam, pisanju brezplodnih pravilnikov, omejevanju samostojnosti, striktnemu nadzoru... zdravijo simptome, medtem ko dejanske vzroke bolezni kratko malo pometejo pod preprogo."

Približno deset odstotkov slovenskih vodij ne zna niti uspešno delati z zaposlenimi niti niso strokovno usposobljeni za vodenje področja, na katerega so nameščeni. Po Kragljevih besedah so neredki med njimi prišli na svoje delovno mesto zaradi poznanstev, prijateljtev in družinskih zvez. "Ti so najbolj problematični, saj ne obvladajo niti temeljne vsebine dela niti temeljnih principov dela z ljudmi. Ne znajo, na primer, postavljati ciljev, opredeljevati zahtev dela, ločevati med stroški in investicijami, med razvojem in produkcijo. Zanje je izobraževanje ljudi metanje denarja skozi okno.

Približno pet odstotkov vodij pri nas pa sicer lepo dela z ljudmi, vzdržuje sproščene odnose, a jim manjka strokovnega znanja. "Ne znajo opredeljevati postopkov, metod, pripomočkov, rezultatov, končnih učinkov..."

Preostali, ki jih je prav tako približno petnajst odstotkov, pa se seveda lahko pohvalijo tako s strokovno podkovanostjo, kakor s potrebnimi veščinami za vodenje ljudi.