Dobrodošli v oddaji za podjetnike in tiste, ki boste to šele postali. Izziv podjetništva je velik in po koščkih se ga lotevamo tudi v naši oddaji. Danes bomo spregovorili o zaposlovanju novih kadrov, pa o tem kako pomebno je, da si uredimo prostor v katerem preživimo ogromno svojega časa in ob kncu oddaje prisluhnili še Simoni Straus, predsednici društva davčnih svetovalcev Slovenije, saj smo tako podjetniki kot računovodski servisi sredi največjega dela. Zdaj pa k prvemu gostu.

Zelo težko boste zaposlili pravega človeka, če sploh ne veste kakšnega potrebujete, opozarjajo kadrovski strokovnjaki. Da zaposlitev ne bi bila prepuščena srečnemu naključju, je treba opraviti analizo dela oziroma določiti kritične zahteve, s katerimi se bo moral novi sodelavec srečevati na konkretnem delovnem mestu. V studiu je gost Radovan Kragelj, ki se s kadrovanjem profesionalno ukvarja že več kot 10 let.

Lepo pozdravljeni. Kaj je torej za delodajalca najbolj pomemben prvi korak preden zaposli novega sodelavca?

Takole je. Prvi korak preden sploh koga zaposlimo je, da poznamo zahteve delovnega mesta. Torej, kaj je tisto, s čimer se bo nekdo na tem delovnem mestu srečeval, kakšna znanja bo zato moral imeti, kakšne lastnosti mora zato imeti, kaj bo od njega delovno mesto zahtevalo.

Velikokrat zaposlovalci delajo napake predvsem v tem, ko skušajo zaposlit nekoga pa ne vedo pravzaprav kaj potrebujejo. Torej nekoga iz nekega absolutnega sistema, za katerega se kasneje izkaže, da je sicer verjetno zelo v redu človek in tudi zelo v redu strokovnjak vendar na nek način ne spada znotraj enega diapazona zahtev delovnega mesta, ki so na tem delovnem mestu aktualne.

Recimo, če izhajava, da zaposluje nekoga nekdo iz manjšega podjetja. Kaj je bolj pomembno? Da pride tja človek, ki obvlada svoje delo, torej veščine, ali je bolj pomembno to, da se njegove osebnostne lastnosti uklapljajo v ta manjši kolektiv?

Veščine in znanja so seveda neka vstopnica v nek sistem, vendar je njihova vloga tu notri precenjena.

Tisto kar danes velja v svetu ni več statično znanje, kajti to znanje se danes zelo hitro spreminja, zelo težko pa je spreminjati neke človekove osebnostne lastnosti.

Te osebnostne lastnosti določajo, kako se bo nekdo obnesel znotraj kolektiva, kakšen odnos bo gradil do zaposlenih torej do svojih sodelavcev, do nadrejenih, do strank, kako se bo znal soočati s pritiski s specifičnimi režimi vodenja.

Tu notri so osebnostne lastnosti bistveno bolj pomemne od samega znanja. Kajti nič vam ne pomaga, če vi zaposlite nekega vodjo, ki je izjemen strokovnjak ima pa izrazit manjvrednostni kompleks. In ta zadeva je praviloma rušilna.

Če vi danes vprašate katerekoli ljudi, naj vam naštejejo neke značilnosti njihovih sodelavcev - tistih, s katerimi nikoli ne bi marali delati, sodelovat, tistih, ki bi se jih najraje znebili, če bi se jih lahko - praviloma naštevajo kot razlog osebnostne lastnosti. Nihče ne omenja znanj in sposobnosti. Torej, ljudi zaposlujemo zaradi tega kar znanjo, odpuščamo pa jih zaradi tega kar so. Zaradi tega so osebnostne lastnosti še posebej pomembne.

No, nekaj še o največjih napakah, ki jih delodajalci delajo. Velokokrat se verjetno zgodi, da pride na razgovor en cel kup ljudi. Na podlagi česa se potem lahko odločamo, oziroma kako določit neka enakopravna merila za vse udeležence. Nekdo nam je simpatičen, nekdo nam je manj, nekdo se nam zdi podoben, nekdo ne.

Osnovni pogoj je, da imate metode, ki dajejo medsebojno primerljive rezultate. Torej že preden nekoga povabimo v selekciji postopek, na podlagi neke njegove vloge ali objave, običajno ljudem že v naprej pošljemo nek standariziran, da rečemo kadrovski vprašalnik, v katerem so zajete vse pomembne informacije o njegovih znanjih, o njegovih sposobnostih, o njegovih dosedanjih dosežkih, o njegovih zaposlitvah. Torej ta zadeva nam omogoča medsebojno primerljivost enakovrednih podatkov.

Na podlagi tega že zožimo selekcijski postopek in kasneje tega kandidata pokličemo ali na psihološko testiranje, ki je samo po sebi že standarizirano in objektivno ali pa seveda na intervju, torej na razgovor.

Tu je potrebno poudariti, da je največja napaka, ki jo zaposlovalci delajo, da peljejo intevju, pa ne vedo kaj vprašati. Mnogi zaključijo intervju v desetih minutah in si ustvarijo samo vtis o tem ali jim je nekdo všeč ali jim nekdo ni všeč. In samo na podlagi tega pač sprejmejo ali zavrnejo kandidata.

Če greste kasneje delat analizo osebnostne strukture tega vodje, ki je nekoga sprejel in tistega, ki je bil izbran, praviloma ugotovite zelo velike podobnosti v osebnostni strukturi. In to se dogaja čisto intuitivno.

Posledica tega je, da imate na eni strani v takem kolektivu kup enih prednosti od katerih jih je 70% v mrtvem teku, in seveda na drugi strani pomanjkljivosti, ki jih nihče od njih ne more zapolniti, ker jih pač nima. In tu vam sistem seveda odpove. To je največja napaka.

Omenili ste intuicijo. Nanjo se očitno ni za zanašat.

Nanjo se ni najbolje za zanašat. Torej, meni so se v praksi bistveno bolj obnesle objektivne metode.

Danes zelo pogosto slišite, da ima nekdo zelo dober občutek za izbiro ljudi in da se mu to seveda kar posreči. Mogoče res, vendar to običajno pomeni, da je nekdo nekomu pisan na kožo, ni pa nujno, da je prilagojen oziroma, da so njegove osebnostne timske lastnosti in sposobnosti prilagojene zahtevam delovnega mesta.

Najlepša vam hvala za te informacije.

Hvala tudi vam.

In lep pozdrav.