Vesna Vuković, Finance, 8. november, 2000:

Kako obdržati dobre kadre v podjetju?

Dobri kadri bodo ostali v podjetju, če bodo zadovoljni na petih v članku omenjenih področjih

Na letšnjem seminarju ravnanje z ljudmi pri delu, ki je tokrat v organizaciji Gospodarskega Vestnika potekal že tretje leto zapored, je Radovan Kragelj z Združenja bank Slovenije spregovoril o vedno zanimivi temi - kako obržati dobre kadre v podjetju.

Naštel je pet najpomembnejših vzrokov, zakaj ljudje odhajajo iz podjetja, in med drugim opozoril na problematiko dejavnikov nezadovoljstva v podjetju.

Morda ni odveč opozoriti, da ljudje ne zamenjajo delovnega mesta zaradi denarja, vsaj ko gre za visoko usposobljene posameznike, oziroma da je denar dosti manjkrat vzrok za odhod, kot si to mislimo. Tako pojasnjuje tudi Radovan Kragelj, ki pravi, da je razloge za odhod iskati drugje, in sicer pri raznolikosti, pomembnosti in celovitosti dela, samostojnosti pri delu in povratnih informacijah (o delu in pomembnih dogodkih v podjetju).

Če ni zagotovljena raznolikost dela, torej delo z različnimi orodji, z različnimi tipi strank, z uporabo raznovrstnih posameznikovih sposobnosti in veščin, se ljudje programirajo vnaprej in pride do tako imenovanega belega šuma. Stalen monotoni dražljaj namreč povzroči stanje, ki je podobno hipnozi. Dober primer so šoferji mestnih avtobusov. Raziskovalci so ugotovili, da če šoferji dalj časa vozijo po isti progi, vozijo avtomatično, zato njihovi odzivi na spremenjene razmere na cesti niso primerni. Zaradi monotonosti in naveličanosti trpijo tudi odnosi med ljudmi.

Posameznik mora imeti občutek, da je njegovo delo pomembno, koristno in da je znotraj podjetja cenjen. Včasih je dovolj preprosta pohvala, preizkus pa lahko v podjetju opravijo s preprostim vprašanjem. Zaposlenega in njegovega nadrejenega se vpraša, kaj pomenita njuni delovni mesti za podjetje.

Če podrejeni tega ne ve, je njegova motivacija na ničli, če pa na vprašanje ne zna odgovoriti nadrejeni, tega delovnega mesta v podjetju najbrž ne potrebujete, pravi Radovan Kragelj.

K odhodu posameznika iz podjetja lahko veliko pripomore tudi prevelika specializacija. Zaradi nje posameznikova produktivnost in zadovoljstvo rasteta samo do neke mere, nato pa začne oboje upadati in s tem se povečuje želja po spremembi delovnega mesta. Če ljudje zaradi prevelike specializacije nimajo pregleda nad celotnim delovnim procesom in stika s celovitostjo dela, bodo iskali drugo delo.

Naslednja vzroka za odhod iz podjetja sta pomanjkanje samostojnosti in povratnih informacij. Ta dva dejavnika sta po besedah Radovana Kraglja najpomembnejša. Podjetje mora spodbujati posameznika k samoiniciativnosti, ne pa mu vsako malenkost predpisovati s posebnimi pravili in postopki.

Žalostno dejstvo je, da manj kot je sposoben menedžer, bolj se skriva za postopk, izrecnimi navodili in podobno. Bolj sposoben kot je, manj ima težav s prepuščanjem odgovornosti svojim podrejenim, pojasnjuje Radovan Kragelj.

Res pa je tudi, da če imajo zaposleni zelo malo ali nič odgovornosti, se pojavi neodgovornost, neiniciativnost, to pa je velika ovira za razvoj in uspešnost podjetja. Posameznik namreč dela po načelu: kaj bi se trudil in si delal skrbi, saj to ni moja odgovornost. Dobro delo pa mora biti nagrajeno vsaj s povratno informacijo nadrejenih, torej s pohvalo, ali nasprtono z grajo.

Posameznik, ki dela napake, mora to izvedeti, da jih bo lahko popravil. Če ni teh informacij in informacij o pomembnih dogodkih v podjetju, se pojavijo govorice, ki pa so lahko razdiralne.

Za dober pretok informacij so pomembni sestanki, ki morajo biti redni, kratki (ne več kot 30 minut), voditi jih mora nepeosredni vodja, zajemati pa morajo naslednje teme: napredek (kaj smo dosegli od prejšnega sestanka), ljudi (kdo odhaja, prihaja, kako si bomo razdelili delo), politika organizacije (kaj se dogaja, spreminja v podjetju), izhodišča za naprej (kaj nas čaka do naslednjega sestanka) in čas za postavljanje vprašanj.

Zadovoljstvo zaposlenih lahko merimo z različnimi vprašalniki, ki jih je najti v literaturi. Tu vam bolj kot primer in za preizkus lastnega zadovoljstva z zaposlitvijo predstavljamo enega izmed njih, nekoliko poenostavljenega, ki pa nakazuje na zelo pomembno dejstvo. Radovan Kragelj namreč opozarja, da ne moremo graditi na zadovoljstvu zaposlenih, dokler nismo odpravili dejavnikov, ki vplivajo na nezadovoljstvo.

Dokler torej v podjetju niste dosegli ocene štiri ali pet pri dejavnikih, ki vplivajo na nezadovoljstvo, tudi z izboljšanjem razmer na področjih, ki vplivajo na zadovoljstvo, ne boste dosegli nič. Ljudje bodo še vedno nezadovoljni. To je ena od pogostejših napak, ki jih naredijo podjetja, ko ugotovijo (izmerijo), da je zadovoljstvo pri njih na nizki ravni, potem pa izboljšujejo dejavnike zadovoljstva, pozabijo pa na glavne pogoje, kot so plača, delovne razmere in podobno.