Motivacija
ni psihološki trik, ampak najčistejša oblika menjalnega odnosa
»Ste kdaj pomislili, kaj so imeli skupnega
največji vojskovodje, kot so denimo Aleksander Veliki, Hanibal,
Napoleon ali Rommel?
Denarja in plena niso svojim vojakom obljubljali nič več kot
drugi, znali pa so jim postaviti jasen cilj, jih zanj navdušiti
ter jim povedati, da so pomembni in da jim je zanje mar. Bolj
kot za stroje ali topove. Preostalo je zgodovina. In do danes
se temeljna načela niso bistveno spremenila. Resnični vodje jih
znajo s pridom uporabiti, šefi pa jih žal ne bodo osvojili nikoli,«
pravi Radovan Kragelj, direktor podjetja Kragelj & Kragelj,
ki se ukvarja z upravljanjem kadrovskih potencialov. Z njim smo
se pogovarjali o motivaciji zaposlenih v slovenskih podjetjih.
Kako na splošno ocenjujete oblike motivacije, ki jih za motiviranje
zaposlenih uporabljajo naša podjetja?
Oblike in načini so še prevečkrat prepuščeni naključju, občutkom
ali dobri volji nadrejenih. Seveda obstajajo svetle izjeme, ki
pa so žal še v veliki manjšini. Na srečo lahko ugotovimo, da so
se v podjetjih začeli vsaj zavedati pomena tega področja, in to
daje upanje, da se bodo v prihodnosti z njim morda začeli resneje
ukvarjati. Težava je pri samem razmevanju bistva motivacije. Uprave
podjetij denimo na naše delavnice pogosto napotijo vodje, da bi
se v enem dnevu usposobili za motiviranje zaposlenih. Mnogi žal
pričakujejo, da bomo tem vodjem zaupali čarobno besedo, zaradi
katere bodo rezultati zaposlenih naslednji dan skočili v nebo.
Bistvo motivacije seveda ni v »psiholoških trikih«. Motivacija
je najčistejša oblika menjalnega odnosa, v katerem je natančno
določeno in dogovorjeno, kaj se menja za kaj. Če neko podjetje
v zameno za nadpovprečne rezultate ni pripravljeno ponuditi nič
več kot od povprečnih, seveda ne more računati na posebno motiviranost
svojih sodelavcev. Tu pa še zdaleč ne govorim samo o motivaciji
z denarjem. Metode, tehnike in teoretični pristopi k motiviranju
so se v zadnjih 20 letih spremenili oziroma prilagodili novim okoliščinam.
Kakšne oblike motivacije se najpogosteje uporabljajo v naših podjetjih?
Ali so to res najustreznejše oblike in kakšne napake so pri motiviranju
zaposlenih najpogostejše?
Večina delavcev in lastnikov podjetij motivacijo še vedno enačijo
z denarjem. Z denarjem sicer ni nič narobe, vsi ga imamo radi in
prav nihče se ne pritožuje, če dobi nekaj dodatka k plači. Povsem
drugo vprašanje pa je, kakšno vrednost ima denar kot motivator
in v katerih okoliščinah. Odgovor na to vprašanje je vse prej kot
preprost, saj lahko nekemu zaposlenemu plačo podvojite, česar bo
zelo vesel, a zaradi tega njegova motivacija ne bo nič večja. Ena
od večjih napak je namreč to, da motiviranje obravnavamo ločeno
od drugih komponent sistematičnega upravljanja človeškega potenciala
v podjetju. Motiviranje je neposredno in neločljivo povezano s
postavljanjem ciljev, merjenjem delovne uspešnosti, pravičnim sistemom
nagrajevanja. Najpogostejša oblika motiviranja je še vedno denar.
Žal pa denar kot motivator pogosto uporabljamo povsem napačno,
potem pa se čudimo, zakaj nima nobenega učinka. Denar kot motivator
mora biti vedno povezan z učinkom in rezultati. Denarne nagrade
in tudi večina drugih morajo biti neposredno povezane z merljivimi
kriteriji dosežkov. Ti kriteriji morajo enoznačno ločiti prispevke
posameznikov med seboj. Če zaposlenim ne znamo konkretno postaviti
merljivih in konkretnih ciljev, namreč ne moremo pošteno ocenjevati
njihovega prispevka, zato jih tudi ne moremo pravično nagrajevati.
In suvereno lahko trdim, da v 70 odstotkih slovenskih podjetij
vodje tega ne znajo. In zato pride do nagrajevanja po načelu uravnilovke
(vsem enako) in po občutku nadrejenega, ki nagrajuje predvsem osebnostne
lastnosti zaposlenih, ne pa njihovega prispevka. Seveda se najboljšim
zaposlenim takšen način kmalu upre, njihov učinek pa pade na stopnjo
ravno še sprejemljivega. Zato ni čudno, da v večini slovenskih
podjetij še vedno govorijo o »stroških delovne sile« in ne o človeškem
kapitalu.
Kako se tranzicija oziroma prehod v kapitalistično družbeno ureditev
kaže pri oblikah motivacije?
Večinoma zgolj v tem, da je več konferenc, posvetov in okroglih
miz o tej temi. Žal izstopa en paradoks – kjer je le mogoče, poskušamo
dosegati tržne rezultate s socialističnimi pristopi k vodenju,
to je z uravnilovkami, nadzorom, nedopuščanjem samostojnosti ...
Marsikje je pravilna registracija časa prisotna na delovnem mestu
bistveno pomembnejša od učinka in rezltatov. In tukaj se sistem
prej ali slej zlomi. Še prej pa se to neravnotežje kaže na izvajanju
povečanega pritiska na zaposlene – tako v smislu podaljšane prisotnosti
na delu, povečanja norm, neplačanega nadurnega dela, povečanega
obsega prodaje in podobno. Najbolj zanimivo pa je, da bi vse to
lahko dosegli brez pretiranega pritiska, nadzora, uničevanja dobrega
razploženja in naraščujočega nezadovoljstva zaposlenih. Smo že
poskusili v praksi. Funkcionira presenetljivo dobro in na splošno
zadovoljstvo vseh vpletenih.
Katere oblike motivacije zaposlenih so trenutno najučinkovitejše
in od česa je odvisna izbira najustreznejše?
Podobno težko bi bilo odgovoriti katero je najučinkovitejše zdravilo.
Odvisno je pač od bolezni, ki jo zdravimo. Skratka, zavedati se
moramo, da vseh ljudi ista stvar ne motivira enako. Neka nagrada
(ne samo denar), ki bo imela za enega posameznika izjemno motivacijsko
moč, bo za drugega povsem nepomembna in ne bo delovala. Izbira
motivacijskih oblik torej ni odvisna od sestave organizacije, njenega
področja poslovanja, velikosti in podobno, temveč od poteb, potencialov,
osebnostnih lastnosti in ambicij zaposlenih. Nekomu, ki nima težav
z eksistenco, rad pa denimo jadra, bo več pomenilo, če ga podjetje
nagradi v obliki prostih dni. Nekomu, ki gradi hišo, bo v tem trenutku
pomemben denar, tretjemu pa morda možnost pospešenega napredovanja
po hierarhični lestvici v podjetju. Skratka, ljudi je treba nagrajevati
z nagradami, ki jim največ pomenijo. In edini način, da to izveste,
je, da jih vprašate. Ena od priložnosti za to so letni pogovori.
Kaj svetujete podjetjem, ki zaposlenih doslej niso motivirala
v nobeni obliki, vendar želijo zdaj »nekaj narediti za zaposlene«?
Najprej morajo razčistiti osnovne napačne mite o tem, kaj motivacija
sploh je, kako deluje, kaj je potrebno za visoko motiviranost ljudi,
kaj motivira različne tipe zaposlenih, kateri so najučinkovitejši
pristopi k motiviranju različnih zaposlenih. Potem se morajo zavedati,
da motiviranje ni projekt kadrovske službe ali službe za razvoj
kadrov. Ti dve službi ponavadi v sodelovanju z zunanjimi strokovnjaki
sicer pripravita vse strokovne in procesne podlage za izvajanje
tega projekta, vendar je zanj odgovorna uprava. Upravljanje kadrovskih
potencialov v podjetju je strateški projekt, zato mora biti vsem
zaposlenim povsem jasno, da za njim stoji uprava, in to ne samo
deklarativno, ampak tudi dejansko. In ne nazadnje, razmisliti je
treba, kateri vodje so odlični predvsem pri vodenju procesov pri
vodenju procesov in kateri so ustrezni za vodenje ljudi. Gre za
velikanske razlike. Da projekt motiviranja lahko zaživi v praksi,
morajo vodje predvsem znati voditi ljudi.
|