Intervju: Z Radovanom Kragljem smo se pogovarjali o motivacijskih dejavnikih

Vsak zaposleni zahteva individualen motivacijski pristop

»Podjetja, ki poskušajo delovne rezultate zaposlenih ter njihovo nagrajevanje in motiviranje povezati kar se da učinkovito, se morajo zavedati, da ljudi k vsemu, kar počnemo v življenju, ženeta dva dejavnika: da si pridobimo nekaj, kar je za nas koristno, uporabno, zaželeno in ima neko vrednost, in da se izognemo nečemu, kar je za nas škodljivo, neprijetno, nezaželeno in bi nam prineslo poslabšanje našega položaja,« pravi Radovan Kragelj, direktor podjetja Kragelj & Kragelj, ki se ukvarja z upravljanjem kadrovskih potencialov.

Ljudje vedno poskušamo maksimirati razliko med vložkom (rezultati) in izplenom (nagrado). Če so nagrade (ne samo denar) skladne z rezultati oziroma dosežki, potem bomo poskušali vložiti čim več, da bo tudi izplen čim večji. Če pa so nagrade fiksne, bomo maksimiranje razlike dosegli le z zmanjševanjem vložka. »V tem primeru bomo vlagali samo toliko, da se izognemo neprijetnim posledicam,« pravi Kragelj.

Razlike med podjetji so ogromne, pomislimo samo na velika proizvodna in še vedno izrazito delovno intenzivna podjetja pa na najrazličnejša manjša svetovalna podjetja ter javno upravo. Kateri motivatorji so za posamezno vrsto podjetja najprimernejši in od česa je odvisna njihova izbira?

Pri izbiri motivatorjev ni toliko pomembna vrsta podjetja, panoga ali njegovo poslovno okolje. Če želimo, da bodo motivatorji resnično delovali, jih moramo prilagoditi zaposlenim – njihovim potrebam in ambicijam.

Matematika motiviranja je v bistvu zelo preprosta, saj gre za najbolj enostaven menjalni odnos, ko nekaj, kar je pomembno meni, menjam za nekaj, kar je pomembno podjetju. Sredstvo menjave pa ni vedno le denar – vsi smo ga seveda veseli, nima pa vedno motivacijske vrednosti. Kaj bo koga motiviralo, je odvisno od
zelo različnih stvari. Pomemben dejavnik so tako imenovane psihološke pogodbe. Gre za način, na katerega se zaposleni počutijo povezane s podjetjem; to je zelo odvisno od tega, kako ljudi v podjetju upravljamo. Nematerialne oblike motivacije (pomembnost, priznanje …) najbolj učinkujejo pri zaposlenih na tako imenovani identifikacijski psihološki pogodbi, za zaposlene na tako imenovani kalkulativni psihološki pogodbi pa je najprimernejša denarna oblika motiviranja. Prisilna psihološka pogodba spet zahteva svoje pristope. Izbira motivatorjev je odvisna še od cele vrste drugih dejavnikov – od ambicij posameznika, njegovih kariernih usmeritev, psiholoških lastnosti, ravni temeljnih potreb, osebnega vrednostnega sistema … Največja napaka pri motiviranju zaposlenih pa je prepričanje, da lahko z enakimi pristopi motiviramo vse zaposlene. Izbira napačnih motivatorjev za napačne ljudi je zgolj strošek in nima ustreznega učinka.

Kolikšen je po vašem mnenju naš zaostanek za najrazvitejšimi državami in kako se ta zaostanek kaže?

V najrazvitejših državah se seveda ne cedita le med in mleko. V teh državah so zaposleni na primerljivih delovnih mestih pogosto izpostavljeni še večjim pritiskom, zahtevam, konkurenčnemu boju, negotovostim kot pri nas. V podjetjih, kjer s povečevanjem pritiska niso več mogli doseči povečanja učinka, so začeli uporabljati mehkejše metode, tudi motivacijske. Motiviranje je v razvitem svetu predvsem orodje s povsem jasnim ciljem in ekonomskim ozadjem. Ne bi si upal delati primerjave z najrazvitejšimi državami, zagotovo pa večina naših podjetij, kar se motiviranja tiče, kar precej zaostaja za najuspešnejšimi podjetji v tujini. Mnogi naši menedžerji motiviranje namreč povezujejo izključno z denarjem.

Nekateri ga zaposlenim tudi razdelijo v obliki božičnice, trinajste plače, enkratne nagrade … in se potem čudijo, kako so bili vsi zaposleni nad tem navdušeni, medtem ko njihova motivacija ni nič večja kot prej.

Skratka, v večini naših podjetij se s tem nihče sistematično ne ukvarja. Motiviranje je formalno v domeni posameznih vodij, včasih v zvezi s tem izpeljejo tudi kakšen kadrovski projekt, ni pa sistematičnega pristopa, ki edini lahko pripelje do trajnih rezultatov.

Kaj pa novosti na tem področju, katere so najprimernejše za naše okolje in kako jih uspešno uvesti?

Čredni in skupinski načini motiviranja se umikajo, v ospredje prihaja individuum. Pri zahtevnejšem delu se uporabljajo individualni karierni in motivacijski načrti. Danes o vsakem posamezniku lahko izdelamo celosten inventar njegovih ključnih razvojnih prednosti in pomanjkljivosti, motivacijskih vzvodov, kariernih usmeritev, prevladujočih timskih vlog in ambicij ter skladno s tem izberemo najučinkovitejše motivatorje ali oblikujemo najprimernejšo razvojno pot. Vrednote se danes menjajo, individualne potrebe postajajo močnejše. Potreba po uravnoteženju poklicnega in zasebnega življenja je vse bolj izrazita, inovativna, divergentna miselnost postaja pogoj za poslovno uspešnost. Glede na to, da imamo že z uvajanjem in uporabo klasičnih motivacijskih mehanizmov precejšnje težave, je vprašanje, kako se spoprijeti z najnovejšimi pristopi na področju motiviranja, zgolj retorično. Dejstvo je, da vodje začnejo razmišljati o motivaciji šele takrat, ko ta pade pod kritično mejo, predvsem pa ne poznajo načel delovanja motivacijskih mehanizmov.
Dokler vodje ne bodo usposobljeni za vodenje in upravljanje ljudi, bodo učinkovito vodenje, motiviranje, delegiranje, postavljanje ciljev in podobno na žalost ostali bolj ali manj mrtva črka na papirju.

Ste pri vašem dosedanjem svetovalnem delu v podjetjih odkrili tudi kakšne neobičajne motivatorje?

Težko bi naštel kakšne posebno inovativne pristope k motiviranju v naših podjetjih. Verjetno obstaja kakšna svetla izjema, vendar te informacije nimam. Bolj so znani primeri velikih svetovnih podjetij (Microsoft, IBM, 3M, Motorola …). V nekaterih zaposlenim dovolijo, da imajo v službi domače živali. Cilj tega je, da se zaposleni počutijo čim bolj domače.

Prav tako lahko na svoje delovno mesto pripeljejo otroke, nekatera podjetja imajo v sklopu poslovnega kompleksa organiziran celo brezplačen vrtec za otroke zaposlenih… Nekateri zaposlenim pokrijejo tudi takšne stroške, kot so denimo plezalna šola, tečaj jadranja in podobno. Seveda je izbor takšnih manj običajnih pristopov odvisen od številnih dejavnikov (organizacijske kulture, vzdušja, odnosov, vrednot), zato jih ni vedno mogoče enostavno »presajati« v druga okolja.