Radovan Kragelj, Bančni vestnik, april 2003:

Zaposleni - strošek ali konkurenčna prednost?!

Pred kakšnim letom in pol sem se v Rimu udeležil mednarodne konference o upravljanju z ljudmi na področju bančništva in financ.

Od vsega mi je najbolj ostal v spominu nastop podpredsednika Deutsche Bank. Pa ni govoril o strokovnih bančnih temah. Nazorno je predstavil, kakšno pozornost v Deutsche bank posvečajo enemu od najpomembnejših strateških področij - upravljanju z zaposlenimi.

Spraševal sem se ali bi se lahko kaj takega zgodilo tudi v Sloveniji.
Ali bi pri nas npr. podpredsednik uprave neke banke ali kdo od izvršnih direktorjev bil pripravljen priti na podobno koferenco in s strokovnjaki deliti svoje znanje in izkušnje s področja upravljanja potencialov zaposlenih?
Ali se v bankah sploh zavedamo konkurenčne prednosti in kapitala, ki ga predstavljajo zaposleni?
Ali ga znamo učinkovito plemenititi?
Ali smo to sploh pripravljeni početi?

Pred časom sem naletel na podatek, da je dodana vrednost na zaposlenega v razvitih državah 2,7 krat večja kot v Sloveniji. To seveda ne pomeni, da delamo trikrat manj, pač pa, da za enak učinek potrebujemo trikrat več izvajalcev - kar je seveda tudi trikrat dražje.

Največjo dodano vrednost na zaposlenega beležijo v podjetjih, kjer delu z zaposlenimi in upravljanjem njihovih potencialov posvečajo še posebno pozornost. Tega seveda ne počnejo iz humanitarnih ampak iz čisto ekonomskih razlogov. Zato, da čimbolje izkoristijo prednosti in kapital, ki se skriva v njihovih zaposlenih.

Tukaj leži tudi odgovor na vprašanje, kdaj so zaposleni za organizacijo strošek in kdaj ključni dejavnik uspeha. V tistih organizacijah, kjer je njihov prispevek manjši od njihove cene dela, so seveda strošek. V drugih organizacijah, v katerih je dodana vrednost na zaposlenega štirikrat ali petkrat večja, seveda predstavljajo ključni dejavnik uspeha.

Prevečkrat si predstavljamo, da vzrok za nemotiviranost, neučinkovitost, slab odnos do strank, sodelavcev in nadrejenih, neiniciativnost in splošno nezadovoljstvo leži samo na strani zaposlenih.
Vodje ali menedžerji so v to praviloma prepričani.
V takšnih primerih se pogosto odločijo za radikalno potezo. Pokličejo svetovalce, ki naj bi ugotovili, kaj je z njihovimi zaposlenimi narobe. Sam sem bil večkrat v tej vlogi in najpogosteje smo ugotovili, da z zaposlenimi kot skupino ni nič kaj posebej narobe. Pač pa se je hitro pokazalo, da se z njimi nihče ne ukvarja, da zanje nihče nima posluha, da ne vidijo nikakršne perspektive, da so prepuščeni sami sebi, da nimajo pravih informacij, ipd.

Skratka, sistematično delo in upravljanje potencialov zaposlenih je v slovenskem bančnem prostoru prej izjema kot pravilo. V strokovnih (kadrovskih) službah in sektorjih se sicer začenjajo ukvarjati s tem področjem. Dejanske, sistematične podpore s strani najvišjega vodstva pa je premalo, da bi trud strokovnih služb obrodil prave sadove.

Zato nas tudi zadnji rezultati raziskav organizacijske klime v slovenskih podjetjih, med katerimi je tudi kar nekaj bank, ne presenečajo. Kažejo namreč, da so zaposleni najmanj zadovoljni z organiziranostjo dela, vodenjem, notranjim komuniciranjem in informiranjem, napredovanjem in razvojem kariere ter nagrajevanjem. Banke pri tem v ničemer pomembno ne odstopajo od te slike.

Da zaposleni ne bi bili le strošek, je potrebno razmisliti vsaj o naslednjih stvareh, ki predstavljajo temelje učinkovitega in uspešnega ravnanja z ljudmi pri delu:

Sistematičen izbor zaposlenih na delovna mesta

Na tem področju smo v zadnjih letih v bančništvu naredili največji korak. Danes v Sloveniji ni več večje banke, ki se ne bi posluževala profesionalnih selekcijskih metod pri zaposlovanju novih ali prerazporejanju obstoječih sodelavcev. In prav v vseh bankah ugotavljajo, da se tak način izbire novih sodelavcev še kako obrestuje.

V preteklosti so nove zaposlene izbirali po vtisu, občutku, notranjem glasu ipd. Vodje so velikokrat izbirali sodelavce, ki so jim bili hote ali nehote podobni. S takšnim načinom so na eni strani imeli presežek enih in istih lastnosti in sposobnosti, na drugi strani pa ni uspel nihče zapolniti primanjkljaja, saj so pri vseh manjkali podobni potenciali.

Pri zaposlovanju novih zaposlenih še zdaleč ni najpomembnejše, da ima bodoči sodelavec sposobnosti, znanja in lastnosti, ki so nam osebno všeč in jih v splošnem odobravamo. Mora pa čimbolj ustrezati dejanskim zahtevam delovnega in organizacijskega okolja. Temelj zanesljive izbire je ravno analiza skladnosti med zahtevami in pričakovanji organizacije ter potenciali posameznika.

Zaposleni morajo torej imeti:

• Takšna znanja, sposobnosti in zmožnosti, da bodo zmogli doseči zastavljene cilje in učinkovito izkoriščati vire (surovine, finance, informacije, opremo), ki jih organizacija zagotavlja na konkretnem delovnem mestu.
• Takšno motivacijo, ambicije in interese, da bodo hoteli dosegati zastavljene cilje in bodo zadovoljni z obstoječimi perspektivami, nagradami, vsebino dela, možnostjo razvoja, napredovanjem …
• Takšne osebnostne lastnosti in vedenjske karakteristike, da se bodo učinkovito in brez težav prilagodili okolju, pritiskom, sodelavcem, strankam, režimu dela, načinu vodenja, spremembam …

Samo kandidati, ki zadoščajo tem pogojem, so pri svojem delu lahko uspešni in učinkoviti. V nasprotnem primeru je izkoriščenost potencialov zaposlenega zelo majhna, kar se običajno kaže v podpovprečnih delovnih rezultatih, prezaposlovanju in visokih stroških dela, da o nezadovoljstvu samih zaposlenih sploh ne govorimo.

Vodenje

Ste se kdaj vprašali po kakšnih kriterijih izbiramo oz. imenujemo vodje? Prvi, najbolj sporen kriterij je strokovnost.

Še vedno je močno razširjeno prepričanje, da bo dober strokovnjak tudi dober vodja. Nič ni dalj od resnice. Odličen strokovnjak je lahko povsem neprimeren vodja.

Vodja mora namreč obvladati povsem druge veščine kot strokovni ekspert. Ukvarjati se mora z motiviranjem, usmerjanjem, odločanjem, nagrajevanjem, pohvalo in kritiko, ocenjevanjem, zagotavljanjem povratnih informacij, reševanjem problemov, prepričevanjem, pogajanjem ipd. Teh veščin je približno 47. Če vodja nekaterih ne obvlada je njegova socialna moč polna lukenj.

Formalno moč lahko nekomu dodelite z dekretom ali odločbo. Vendar, če ga zaposleni ne bodo sprejeli kot vodjo, jih ne bo mogel voditi. Socialno moč lahko vodji dodelijo samo sodelavci. Samo oni ga kot vodjo sprejmejo ali pa ne.

Socialna moč vodje pove, koliko njegova beseda šteje, koliko mu sodelavci priznajo vodstveni položaj in koliko so ga pripravljeni upoštevati.

Če vodja nima socialne moči se lahko zateče samo k dvem pristopom v vodenju. K ukazovanju in sankcioniranju. Kar sta seveda samo dve obliki od prej omenjenih 47, namenjeni zelo redkim in zelo specifičnim situacijam. Tudi v bančništvu ti primeri niso tako redki. Tak način seveda izkazuje njegovo popolno neobvladanje položaja in je povrh vsega povsem kontraproduktiven.

Zaposleni začnejo pri takem načinu vodenja razmišljati o odhodu. Boljši kot so, prej odidejo. Tisti, ki ne morejo oditi, postanejo izrazito nezadovoljni, apatični in izgubijo zanimanje in motivacijo za delo. Osebno poznam primer znanega slovenskega podjetja iz katerega je v dobrem letu odšlo šest magistrov znanosti - ključnih kadrov, v katere je podjetje predhodno vložilo cca. 1 mio DEM. Niso odšli zaradi slabe plače, niti niso bežali iz podjetja. Zapustili so vodjo. Zaposleni redko zapuščajo organizacijo. Zapuščajo svoje nadrejene.

Drug kriterij, ki je pri izbiri vodje zelo pogost, je izobrazba. Postaviti nekoga za vodjo samo zato, ker je prejšnji mesec končal podiplomski študij menedžmenta, je lahko silno kratkovidno. Identiteta vodje se namreč izgrajuje najmanj leto in pol. Najmanj toliko traja, da mu sodelavci dodelijo in priznajo socialno moč. Če mu jo sploh dodelijo.

Tretji kriterij so seveda "zveze in poznanstva". O tem ne bi izgubljali besed.

Če se bomo (tudi v bančništvu) hoteli kdaj primerjati z najboljšimi, bo potrebno krepko razmisliti o kriterijih, ki jih mora izpolnjevati vodja, da bo zmožen povečevati dodano vrednost zaposlenih in da le-ti zaradi njega ne bodo odhajali h konkurenci.

Motivacijski dejavniki

Kadrovski strokovnjaki lahko za Vas poiščemo najbolj primerne zaposlene za konkretna delovna mesta. Ne moremo pa jih zadržati namesto Vas. Na to organizacije vse prevečkrat pozabljajo.

Delo z ljudmi se tukaj šele začne. Naj navedemo nekaj dejavnikov, zaradi katerih zaposleni ostanejo v organizaciji ali pa nezadovoljni odidejo h konkurenci.

Strokovni in osebni izziv

Prvi dejavnik je prav gotovo strokovni in osebni izziv nalog v zvezi z delom. Ali se Vam je kdaj zazdelo, da so zahteve po izobrazbi v bančnem sektorju marsikdaj precej pretirane? In da bi marsikatero delo, za katerega se zahteva visokošolska izobrazba, povsem suvereno opravljali srednješolci?
Pri svojem delu sem prevečkrat srečeval visokošolce, ki so zapuščali to ali drugo banko zaradi tega, ker na svojem delovnem mestu niso našli izziva oz. niso imeli možnosti izkoristiti kaj več kot 10 % svojih znanj, potencialov, sposobnosti in izkušenj. Izobrazba sama namreč ni prav pogosto povezana z delovnim učinkom.

Samostojnost

Drugi dejavnik je samostojnost. Eden od ključnih splošnih pogojev, ki ga delodajalci najpogosteje zahtevajo, ko zaposlujejo nove sodelavce, je samostojnost. To je tudi najpogostejši razlog, zaradi katerega predvsem višje in visokošolci zapuščajo delodajalce.
Delodajalci namreč samostojnost pogosto razumejo kot "pripravljenost izvajati ponavljajoče se naloge v večjem obsegu kot je dogovorjeno", zaposleni pa kot strokovno neodvisnost in možnost odločanja. Če tega ne bodo našli pri Vas, bodo to iskali pri konkurenci.

Možnost izobraževanja

Tretji dejavnik je možnost izobraževanja. Zaposlenim v bankah je nadgrajevanje znanja še kako pomembno. V obdobju, ko se znanje spreminja zelo hitro, si ne morejo privoščiti strokovnega stagniranja. Mnogi strokovnjaki zapustijo deloodajalca, ki jim ne zagotavlja strokovne rasti in pridobivanja novih znanj in si iščejo zaposlitev tam, kjer ga bodo deležni.

Zmanjševanje stroškov pa se v mnogih podjetjih začne prav z omejevanjem izobraževanja. Kar vodi v začarani krog.
Pri Motoroli so izračunali, da za vsak dolar, ki ga vložijo v izobraževanje zaposlenih, dobijo povrnjenih 33 dolarjev. Res pa je, da imajo natančno analizirane izobraževalne potrebe, preverjeno kvaliteto vsebin, najboljše izvajalce in da tudi konkretno preverjajo učinek takšnega izobraževanja v praksi. In to ne samo z anketami pri udeležencih.

Informacije

Četrti dejavnik so informacije. Na seminarjih, ki jih izvajamo predvsem za bančne komercialiste, blagajnike ipd. praviloma vedno slišimo enako zgodbo. Da imajo stranke o novih bančnih produktih več informacij, kot pa zaposleni, ki bi morali te stranke informirati o teh produktih.

Zaposleni morajo imeti izčrpne in pravočasne informacije o pomembnih dogodkih in spremembah v organizaciji. Informacijski vakuum sproža močno nezadovoljstvo, kar se kaže tako v odnosu do strank, kot tudi sodelavcev.

Sistem nagrajevanja

Nenazadnje je pomemben tudi sistem nagrajevanja. Zaposleni niso toliko nezadovoljni s samo višino plače. Nezadovoljni so s sistemom nagrajevanja.

Obstoječ sistem nikakor ne vzpodbuja odličnega dela, saj so razlike v nagradah za podpovprečno in odlično delo praviloma minimalne. V takšnih pogojih se nikomur ne zdi vredno nadpovprečno truditi.
Zaradi tako nedorečenega sistema nagrajevanja zaposleni ne vedo, kaj točno morajo storiti, da si bodo zaslužili nagrado, bonus ipd.
Ker merila nagrajevanja niso točno določena, ker so prepuščena subjektivni presoji, je obstoječ način nagrajevanja za zaposlene vse prej kot pravičen.

Vzrok za to leži že v določanju ciljev. Če ciljev dela nimate natančno določenih, ne morete vedeti, kdaj in v kolikšni meri jih je nekdo dosegel. V tem primeru ne morete objektivno presojati in oceniti dosežkov posameznikov in jih rangirati. Brez tega pa ni objektivnega in poštenega ocenjevanja.


Navedel sem samo nekaj izmed številnih izhodišč, ki jim uspešna podjetja namenjajo veliko pozornost in tudi precejšnja sredstva. Še kako dobro se namreč zavedajo, da so njihovi zaposleni edina resna konkurenčna prednost, na katero lahko zagotovo zanesejo.