Zaposleni praviloma zapuščajo podjetje zaradi nadrejenih

Ko se na mizah delodajalcev začno vrstiti odpovedi sodelavcev, se je treba najprej vprašati o razlogih zanje. Precej neproduktivno je namreč tarnati in kuhati zamero, ko zaposleni sporoči, da se je odločil oditi. Če se delodajalec nikoli prej ni zanimal za potrebe, ambicije in pričakovanje svojih sodelavcev, bo težko kaj učinkovitega storil, ko mu kateri izmed njih da odpoved.

Najprej je treba podrobneje pogledati nekaj ključnih razlogov za odpoved. Večina delodajalcev misli, da je to višja plača na novem delovnem mestu. Ta razlog je morda precej pogost pri manj zahtevnih delovnih mestih, na katerih se tudi plače gibljejo okoli eksistenčnega minimuma. In je tudi povsem razumljiv in logičen. Na zahtevnejših delovnih mestih pa plača še zdaleč ni glavni vzrok za menjavo zaposlitve. Čeprav sodelavcu na novem delovnem mestu pogosto obljubijo nekoliko višje plačilo, to največkrat ni neposredni povod za odhod.

Ljudje na zahtevnih delovnih mestih se za zamenjavo zaposlitve praviloma ne odločijo čez noč. Takšna odločitev se oblikuje in dopolnjuje dalj časa. Nova priložnost je le sprožilni dejavnik. Gotovo pa je, da zaposleni praviloma ne zapuščajo organizacij – zapuščajo svoje nadrejene. To smo ugotovili na podlagi več kot 10.000 izvedenih zaposlitvenih postopkov, v katerih smo izluščili najpomembnejše dejavnike, zaradi katerih ljudje na zahtevnejših delovnih mestih dajo odpoved.

Prvi in najpomembnejši je odnos nadrejenih. Ljudje pač ne maramo, da nas kdo obravnava kot lastnino, da uveljavlja izključno argument moči, grožnje in sankcije, da ne upošteva nobenega strokovnega argumenta, neprestano spreminja prioritete, ignorira naše pobude in predloge, povzroča napetost v kolektivu …

Pomemben dejavnik je tudi pomanjkanje samostojnosti. Primer: kandidati so morali za zaposlitev izpolnjevati zahtevne formalne pogoje, dejansko pa opravljajo preprosta, operativna dela, ki jim niso nikakršni izziv. Imajo občutek, da je 85 odstotkov njihovih potencialov neizrabljenih in da strokovno nazadujejo, poleg tega imajo malo možnosti za samostojno odločanje in morajo za vsako malenkost dobiti dovoljenje dveh nadrejenih. Vodje jim s tem sporočajo, da jim ne zaupajo in da niso sposobni samostojno odločati. V takšnem okolju se ljudje počutimo zelo neprijetno.

Tretji in četrti dejavnik se nanašata na pomanjkljive možnosti izobraževanja (strokovne rasti) in napredovanja. Še posebno je to moteče, ko zaposleni ugotovijo, da napredovanje ni posledica zmožnosti in uspešnosti, ampak položaja in poznanstev.

Peti dejavnik je posredno povezan s plačo, vendar bolj z njeno dinamiko kot z višino. Gre za občutek pravičnosti. Ko kdo ugotovi, da je za nadpovprečne uspehe enako ali celo slabše nagrajen kot kdo drug, dobi občutek, da njegovo delo ni cenjeno. In kaj naj dolgoročno počne v kolektivu, kjer njegovega prispevka ne cenijo?

Najboljši način za preprečevanje odpovedi je sprotno odpravljanje razlogov zanje. Zato je treba z zaposlenimi redno voditi letne pogovore, prisluhniti njihovim težavam, odkrivati vzroke nezadovoljstva. In jih (v okviru možnosti) seveda tudi odpravljati. Ko je enkrat vrč razbit, je prepozno jokati za vodo.

Kaj pa storiti, ko kdo že sporoči, da odhaja? Bore malo, saj je odločitev praviloma sprejeta. In dogovori z novim delodajalcem pogosto tudi opravljeni. Če še ni tako, pomaga odkrit pogovor o vzrokih odhoda. In o tem, kako lahko vzroke za nezadovoljstvo v prihodnosti odpravimo. Dogovor mora biti zelo konkreten (natančni datumi, zneski, pristojnosti, kriteriji, vsebine …) in treba ga je brezpogojno izpolnjevati. Če delodajalec nanj »pozabi«, je to jasno sporočilo drugim zaposlenim. Zato jih s podobnimi praznimi obljubami ne bo mogel zadržati, če se bodo kateri med njimi prav tako odločili, da se poslovijo. Sproži se torej plaz, ki ga ni mogoče zadržati. Najboljši zaposleni pa začnejo delati za konkurenco.

Radovan Kragelj, direktor svetovalnega podjetja Kragelj & Kragelj